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銀屑病是一種與免疫相關的慢性復發性炎癥性皮膚病。 銀屑病的流行病學 不同國家和種族的人群出現銀屑病的比例有一定差異。高加索人的患病比例最高，為3.6%，其次是美國黑人，患病率為1.9%。有數據表明，中國銀屑病的患病率不足0.5%。 銀屑病可發生在各個階段，包括嬰兒到80歲的老人，大約75%的銀屑病患者初次發病是在40歲前，這其中大多患者是在15～35歲。 ... 銀屑病的分類 1、尋常型：最為常見的一型，多急性發病； 2、關節型：又稱銀屑病性關節炎，會侵犯人體關節，出現關節損害，累及全身大小關節； 3、紅皮病型：常因外用刺激性較強的藥物，或治療不當所致，全身皮膚大量產生皮屑，發紅、充血； 4、膿皰型：較少見，紅斑上出現淺表的無菌性膿皰，部分可融合成膿糊。 尋常型銀屑病的癥狀 尋常型銀屑病也是銀屑病四大類型中比較常見的類型，比例占到90%左右。尋常型銀屑病主要的表現就是銀白色鱗屑，下面多以紅斑、浸潤性的斑塊為主。 相應的表現可以分布在全身、軀幹四肢、頭部、手和腳，都可以表現出銀屑病皮損的重要特徵。 ... 尋常型銀屑病的臨床分期 尋常型銀屑病臨床上分為3個不同的階段。 第1個階段就是進行期，皮損逐漸增多擴大，皮損顏色是發紅的，呈鮮紅色，有薄層的鱗屑，那麼可能會同時會有同形反應，在正常皮膚如果破了以後，也會誘發跟別處有皮損的地方一樣的皮損。 第2個階段就是在靜止期，基本上在這個階段，沒有新的皮損出現，但是原有的皮疹可能會擴大，有較多厚的鱗屑。 第3個階段就是退行期，那麼在這個時候皮損顏色變淡，數目可能會減少，有一些大的皮損的中央會出現皮損消退，而使銀屑病的皮損呈環狀的分布，愈後會留下色素沉著或者是色素減退斑。 怎麼治療尋常型銀屑病 如果是輕度銀屑病患者，需要通過外用藥來長期治療的話，建議最好選擇一部分非激素類外用藥物，一則減少激素潛在的副作用，二則可以延長緩解期的時間，減少復發的頻率和嚴重程度。 因為這類藥物副作用較為少見，長期使用安全性高。此外，部分藥曾還有維持要解期時間長的優點，比如本維莫德類（欣比克）軟膏。 本維莫德乳膏是我國全球首創，擁有完整自主智慧財產權的1類創新藥，為銀屑病患者提供一種新的治療手段，用於局部治療成人輕至中度尋常型銀屑病。 ... 銀屑病新藥本維莫德，治療銀屑病的3個突出優勢 1.復發率低 根據3期臨床試驗結束後進行為期一年的長期隨訪觀察數據，結果顯示：完成一年時間試驗的受試者中有51%的患者復發，49%的患者沒有復發，也就是說有近一半的人在一年內是沒有復發的。 ... 2.安全性高 本維莫德為非激素類藥物、不存在激素以及依賴性；沒有系統性不良反應，藥代動力學數據證明每天2次，持續42天，全身吸收有限。 ... 3.不良反應少 用藥後常見的不良反應輕微，主要是用藥部位瘙癢、接觸性皮炎等輕微的皮膚刺激癥狀，可自行消退，無需停藥。 ... @妙手醫生新特藥 銀屑病的預後怎麼樣？能根治嗎 銀屑病患者的預後有以下幾種情況：有的患者治癒後，一生再也不復發;有的患者，二三十年發作一次;有的患者年年發作，並且逐漸加重，這一類患者是比較少見。 就目前的醫學水平而言，要想徹底治癒銀屑病，也就是說"去根"，還有待時日。但完全可以達到臨床治癒。 來源：妙手醫生 中華醫學會皮膚性病分會銀屑病分組
內容簡介
完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
現任Google人資長親自解密，
完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。
Google超級用人學，
翻轉工作和生活的定義，
樹立管理思維的新典範。
讓你成為到哪都搶手的人才，
幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊！
說起Google這家公司，
當年，布林和佩吉想以75萬美元出售，還乏人問津；
如今，它的市值超過3,000億美元，甚至比全球許多國家的GDP還高。
當年，它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基；
如今，它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業，
可以說，現在大部分地表上的人類，
生活很難完全不與Google產品沾上邊。
Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業，關鍵就在自稱「Google人」（Googler）的員工。「進哈佛難，進Google更難！」Google的工作是全球最熱門的職缺： Google每年收到至少兩百萬份履歷，錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件？要具備怎樣的能力和特質？Google又是怎麼樣的公司？Google的召募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？Google的經營團隊又有什麼秘訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？
這些問題，終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了！
Google人是Google的靈魂，也是名副其實在Google當家作主的人。在Google，管理工作是一連串熱血的實驗與創新，目標只有一個：打造有使命、重自由、講創意的工作環境，讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現，只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境，就能網羅，培育、留住頂尖人才。
拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學，公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐，但是Google之所以為Google，它經營人才的成功祕訣，絕對可以複製，甚至做得比Google更好！
作者介紹
拉茲洛‧博克Laszlo Bock
現任Google資深人資長。
14歲時領到人生的第一份薪水，之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工；也當過游泳池的救生員；曾在加州做過中學生的家教；曾到日本教小學生英文；還在電視影集裡跑過龍套。
24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間，於是到耶魯攻讀MBA，進入麥肯錫工作；卻在31歲時，不顧同儕看衰，毅然決定轉戰人資領域，希望走出人資新路，改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後，先是進入奇異企業集團，體驗到深受傑克‧威爾許人才觀影響的管理文化；後來在2006年加入Google，擔任人資工作。
博克任職Google期間，Google創下新紀錄，五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年，《人資經理人》（Human Resource Executive）頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜；2014年，他入選「HR十大影響力人物」，是名單上唯一的人力資源主管。
他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。
譯者簡介
連育德
英國巴斯大學口筆譯所畢業，曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過，亦曾獲梁實秋翻譯評審獎，譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《什麼才是最難的事？》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持，所以贏》等書。
目錄
連職涯輔導專家也頭痛的資歷，意外打造出前進Google的完美履歷。
前言 Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利；走到哪裡都適用，效果奇佳無比。
第1章 把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止，是工作有力、生活有趣的金鑰。
第2章 企業文化主宰營運策略
給員工自由，他們會給你驚喜；給員工信任，他們會超越預期
第3章 識千里馬難，得伯樂更難
召募是最重要的環節；召募做得好，何須在職訓練亡羊補牢。
第4章 尋找菁英中的菁英
堅持高標準：Google的「人才複製機」演化史
第5章 面試，別相信直覺
講究標準，不靠心法：Google如何顛覆傳統面試，找到好人才。
第6章 主管權力下放，員工當家
打破階級地位，才能消除服從慣性。數據之前，人人平等。
第7章 績效制度
不著眼於評等和賞罰，以個人成長帶動績效成長。
第8章 雙尾理論
頂尖員工與墊底員工，都是企業成長的寶藏。
第9章 打造學習型企業
最好的員工正是最好的老師，務必向他們請益！
第10章 不公平待遇
同職不同酬，有何不可？薪酬不平等，才能真正做到奬賞公正。
第11章 最美好的事物都是免費
Google的福利方案多半不花錢，歡迎採用！
第12章 暗示的力量
小小推力，大大改變，多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。
第13章 這裡不是完美理想國
Google的人力政策也曾犯過嚴重錯誤，請各位別重蹈覆轍。
第14章 行動，就從明天開始！
10個步驟，翻轉工作團隊與工作環境。
尾聲 人資工作新藍圖
寫給人資鬼才：打造全球第一支人力營運團隊。
序
我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷，
意外打造出前進Google的完美履歷
我加入Google時，員工人數有六千人，現在已近五萬，七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座，刷新紀錄；在其他國家也多次進榜，包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示，Google榮登全球最熱門的職場選擇；我們每年收到約兩百萬封履歷，申請人來自全球各地，背景五花八門，其中每年只有幾千人順利錄取，換算下來，哈佛、耶魯、普林斯頓等知名學府的錄取率還比Google高25倍。
這樣看來，我加入Google完全不是朋友說的自毀前途，而是一連串熱血的實驗與創新，縱然也有疲憊、喪氣的時候，但永遠如浪頭般往前衝，希望打造一個有使命、重自由、講創意的工作環境。我希望各位藉由本書一窺Google的人資哲學與十五年來累積的心得，也藉由本書抓到訣竅，將員工擺在第一位，徹底翻轉生活和領導方式。
詳細資料
- ISBN：4713510945711
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 392頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
把時間軸拉長，可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1%。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。
始於創辦人的召募傳統
Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人，再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs Hölzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，但後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說：「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作，後來公司被昇陽收購，團隊成員從7人快速擴編到50人，但生產力卻降低，因為新加入的那40人，多半素質不夠好，反而浪費更多時間。如果團隊只有15人，而且個個是菁英，成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後，生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」
尋求共識與客觀標準
兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要，因此常常一起面試應徵者，坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為，只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字，明訂在名為〈群眾智慧〉（wisdom of the crowds）的研究報告裡，稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪，當初也得通過兩人的面試，才當上Google第一任行銷長。
值得注意的是，他們同樣直覺認為，徵才應有客觀標準，過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。
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文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/health/e5exzrr.html
博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010799886
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